г. Брянск, пер. Осоавиахима,
дом 3А, 2 этаж, оф. 202
Тел: +7 (4832) 41-69-44

Помощь бизнесу

Новые правила для бизнеса.

Автор С.И.Ковалев, Кадровое агентство «Карьера» г.Брянск

Собственно они не новые. Их часто игнорируют, надеясь на «авось и так прокатит». Больше не прокатит, если вы конечно не волшебник. Спрос падает, и  теперь воевать за потребителя приходится на поле, полном игроков,  играющих свою игру и не всегда соблюдающие правила игры.

Все начинается с продаж. Есть спрос — есть продажи. Есть продажи, можно получить обратный поток денег. Есть поток денег, можно  получить прибыль.

Кроме  «купил подешевле — продал подороже» существует целая цепочка промежуточных действий.

Возьмем простую структуру функционирования фирмы:

  • Закуп материалов и комплектующих у поставщиков
  • Доставка и складирование материалов и комплектующих
  • Переработка  материалов и комплектующих в продукт для потребителя
  • Складирование готовой продукции и распределение к потребителю.
  • Продажа

Каждая из этих функций имеет стоимость. И эта стоимость складывается из расходов на аренду помещений, транспортные расходы, программное обеспечение,  различное оборудование, заработную плату персонала и т.д. Чтобы это понять, достаточно заглянуть в свою бухгалтерию. Уважаемый Предприниматель может сам  посчитать, сколько ему обходится содержание фирмы. Управляя стоимостью каждой из  этих функций, предприниматель создает и прибыль, и конкурентные преимущества.

И одна из самых интересных расходов, это расходы на персонал.

Именно персонал осуществляет или управляет процессами продаж, принимает решения,  именно он комплектует заказы, обеспечивает их качество, выбирает поставщиков и проводит с ним переговоры, осуществляет ремонт и обслуживание оборудования  и т.д. и т.п.

И именно персонал делает одну организацию более успешной на рынке, а другую может загубить.

Как организовать работу персонала так, чтобы он делал то, что нужно и так как нужно.

Здесь  можно смело окунуться в дела более чем 100-летней давности. И это будет правильно.

Вот что пишет о сути работы менеджера Фредрик Уинслоу Тейлор в книге «Принципы научного менеджмента»: «…каждый отдельный рабочий получает, в большинстве случаев, подробную письменную инструкцию, регулирующую во всех деталях урок, который он должен выполнить, как равно и средства, подлежащие с его стороны использованию в работе. И эта планированная, таким образом, заранее работа представляет задание, которое должно быть разрешено, как это выяснено нами выше, не исключительно самим только рабочим, но, в большинстве случаев, соединенными силами рабочего и администрации. Это задание или урок подробно специфицирует не только то, что должно быть сделано, но и как оно должно быть сделано, и указывает точную величину времени, предоставленного для выполнения данной работы. И всякий раз, когда рабочий с успехом выполнит заданный ему урок в пределах указанного ему срока, он получает прибавку от 30 до 100 % к своей обычной плате».

Резюмируя: задача менеджера, спроектировать работу персонала. Работа офисного персонала точно так же проектируется, как и труд рабочих на заводе.

В истории рекрутинга ситуация, когда вместо  описания обязанностей и четких требований Агентству по подбору персонала   описывают «хотелки» (В.С.Черномырдин) к конкретному человеку.

Примечание: далее, приводя примеры, я по известным причинам не буду назвать компании и ФИО менеджеров.

Пример 1

Компания решила  развить  новое для себя направление. Продажу систем ХХХ (B&B). Вид продукции профильный для компании. Рынок знакомый.

В заявке описаны требования к персоналу. При обсуждение заявки  заказчик подтвердил требования.

Специалист был подобран, приступил к работе. Но…

В течение первых 2-х недель его нахождения на рабочем месте ему ни кто не поставил задачу, не провел вводного обучения, не ознакомил с продукцией, которую ему предстояло продавать и т.д.

Результат: человек увольняется.

Надо делать замену. Едем к заказчику обсуждать сложившуюся ситуацию.  Только теперь менеджер, заказавший персонал, сел составлять рабочую инструкцию для требуемого специалиста и план введения в должность.

Комментарии: посчитаем потери компании: заработная плата сотрудника с налогами за 2 недели его работы -17000 рублей Продажи: 0 рублей. Дополнительные проблемы: персонал, который работает, видит, что в организации можно 2 недели просидеть и нечего не делать. На поиск нового специалиста на замену  затрачено 3 недели, что отодвинуло процесс продаж еще на эти 3 недели (а в сумме это уже более месяца).  Список потерь можно расширить.

Я не даром привел цитату Фредрика Тейлора. Он ответственность за организацию работы полностью возлагает на администрацию компании. Он утверждает, что правильно спроектированная и спланированная работа повышает результативность труда и производительность. Ситуация в «Примере 1», довольно распространена в нашем Российском менеджменте.

Пример 2:

Предпраздничный период.  Магазин работает с продукцией, которую  часто покупают, как  подарок.

С целью экономии в торговом зале работает один продавец. Зашел покупатель в магазин. Продавец переключился полностью на покупателя. Консультирует, демонстрирует, рассказывает об акциях и скидках, в общем, все делает правильно.

В это время  в магазин  зашло еще несколько покупателей.  Но внимания им  уделено не было. И они ушли. Они купят то, что хотят, но уже в другом магазине.

Комментарий: трудно оценить, какие потери понесет магазин.  Сиюминутные потери, это одно. Но если покупателю понравится в другом магазине, то возможно он больше в этот и не заглянет. Т.е. мы имеем дело с провоцируемым управленческими решениями  снижением продаж магазина. А в кризис это дорога к банкротству.

Мы здесь опять имеем дело с недоработкой менеджеров. Конечно в какой-то степени комментарии «тайного покупателя» помогут обратить внимание на проблему. Но есть инструмент «Цепочка действий Клиента» (И.Л.Викентьев,  ГК «ТРИЗ-Шанс»). Почему бы самому менеджеру при проектировании работы продавца и подготовки рабочей инструкции не пройти  дорожкой Клиента. Или попросить  знакомых пройти этой же дорожкой. Пройти самому  дорогой Клиента по своим конкурентам. Что мешает? Наверное,  область незнания. Не делаю, потому, что не знаю, что такой инструмент есть.

Пример 3

Звонок из соседней области.

— Нам нужен финансовый директор на производственное предприятие

— Опишите его обязанности

— Финансовый директор сам дожжен знать, что ему делать…

Комментарии: по сути та же ситуация, что и в предыдущих примерах. Предприниматель, вместо того, чтобы спроектировать структуру и  расставить персонал под решения задач, сначала ставит персонал. А персонал уже сам начинает придумывать себе задачи.

Во всех вышеописанных примерах одна общая характеристика: организации не спроектированы. А теперь представьте, что вы решили в такой организации автоматизировать  процессы управления. Итог  – вы автоматизируете существующий бардак.

Первым серьезное внимание на  вопрос организации работы  фирмы обратил  вышеупомянутый Фредрик Тейлор. Он создал целую когорту последователей, среди которых  Франк и Лилиан Гильбреты (проектирование работы в строительстве), Гуго Мюнстерберг (основатель производственно психологии), Генри Гантт, Генри Форд, А.К.Гастев.

К сожалению на какое-то время их деятельность была незаслуженно забыта. Но это отдельная история.

Проектирование (перепроектирование) фирмы начинается со службы продаж

Первое, с чего следует начать, это создать поток заказов (заявок) в организацию.  Т.к. фирма существует в конкурентном окружении, то  надо предложить Клиенту что-то  более значимое, чем конкуренты.

В  кризис совсем не обязательно  фирма должна падать, можно отбирать рынок у своих конкурентов, управляя параметрами заявки (например соотношением стоимость — скорость обслуживания, качество- стоимость и др.).

Можно уменьшить количество персонала для повышения эффективности. Но если, например, например, ожидание официанта  на ланче  в кафе будет длительным, и вы будете  давиться едой, чтобы успеть на работу, то вы больше в это кафе не пойдете.

Срок обслуживания заказа основного конкурента 10 дней, вы должны выйти на рынок со скоростью обслуживания заказа 5 дней. Упал поток – повысить качество обслуживания (пространство для конкуренции), сделать предложение более выгодное, может немножко себе в убыток на какое-то время, и перехватывать Клиентов ваших соперников. Ваши потери будут существенно ниже, вы увеличите долю рынка и соответственно общий доход.

И здесь приходится опираться не на «хотелки», а на хорошо спроектированную и организованную работу персонала.

Берем отдел продаж. Что нужно, чтобы отдел продаж работал результативно  (обеспечивал стабильные продажи, и создавал стабильный поток денег в организацию). Т.е. специалисты отдела продаж должны в идеальном варианте 8 часов в день заниматься продажами. Что нужно менеджеру по продажам от других подразделений? (Например, своевременную отгрузку конкретных видов продукции). Что нужно другому подразделению от отдела продаж? (например, заявка на производство конкретных видов продукции от отдела продаж должна поступать не позже чем за месяц до предполагаемой отгрузки) и т.д.

Теперь смотрим рабочий день менеджера по продажам: делаем фотографию рабочего дня. Сколько он в день делает звонков, сколько встреч с Клиентами совершает, как фиксируются проблемы, возникшие во взаимоотношениях с Клиентами, как они анализируются. Сколько  времени тратит на оформление документов (нужные ли это документы), сколько времени тратит на контакты с другими подразделениями, какие это контакты. И т.д.

Затем анализируем полученные результаты и смотрим, как повысить эффективность отдела продаж.

Рассказывает специалист, имевший опыт работы супервайзером в крупной  международной табачной копании в период до кризиса 1998г.: «когда у меня возникали сложные проблемы с выходом на Клиента, я писал служебную записку в головной офис компании с описанием проблемы.  И в течение недели я получал пошаговую инструкцию решения проблемы. И действуя по этой инструкции я всегда достигал нужного компании результата».

В табачной компании была специализированная служба, которая занималась проектированием деятельности.  В ней накапливался весь имеющийся опыт действий персонала по всему миру, анализировались успешные практики и на их основе строились алгоритмы эффективной и результативной  работы продавцов в конкретном регионе (в данном случае в Брянском)

В противоположность этому в большинстве наших фирм  до сих пор действует практика: мы взяли менеджера, платим ему зарплату, а он уж пусть сам стоит свою структуру. И начинает менеджер строить свою рабу не так, как требует ситуация. А так как считает нужным и так, как ему удобно (т.к. адаптирует работу под себя, а не под Клиента).

Но будем считать, что мы с этой задачей справили и отдел продаж начинает работать так, как требуется.. Теперь мы должны перестроить всю деятельность других подразделений под интересы отдела продаж.

Это все не просто, здесь много рисков. Особенно связанных с сопротивлением персонала. Работа должна строиться в несколько этапов: диагностика, проектирование, внедрение и сопровождение.

На этом мы сегодня остановимся.

В дальнейших наших статьях мы будем рассматривать о методах разрешения подобных ситуаций и успешных практиках.