г. Брянск, пер. Осоавиахима,
дом 3А, 2 этаж, оф. 202
Тел: +7 (4832) 41-69-44

Повысить прибыль

Авторы:

С.И.Ковалев (ООО Карьера»), тел. +7 910 3367800

М.П.Козлов (ООО «БрянскКонсалПроект») тел. +7 910 2367232

Главная цель создания любой фирмы, это зарабатывание денег и получение прибыли, которую можно использовать или на себя любимого, или вкладывать в развитие компании. Но прибыль, это естественный результат хорошо спланированной и организованной деятельности. Однако, по опыту моего сотрудничества, как тьютора, с Международным институтом менеджмента МИМ «ЛИНК» по программе малый бизнес (Курс «Предприимчивый менеджер»), ни один из известных мне владельцев бизнеса, не начинали свою деятельность с бизнес-плана. И в действительности они озабочены получением максимальной выручки. К удивлению некоторых владельцев бизнеса, рост выручки приводит к другим проблемам, например к нехватке денежных средств, и как следствие, требуется кредитование или перекредитование на оборотные средства. Фирма добивается результативности (продажи), но часто в ущерб эффективности (прибыль).

На первом этапе жизни фирмы это допустимо, так как надо научиться понимать своих потребителей и наращивать свою долю рынка. Но работа в убыток должна прекратиться ранее, чем закончатся начальные инвестиции.

И так, прибыль…

Заработать прибыль, это огромный труд. Предприниматель (в нашей современной ситуации) создает:

  • Торговую точку;
  • Фабрику по производству, например, кондитерских изделий;
  • Оптово-розничную фирму по торговле строительными материалами;
  • Агропромышленное предприятие;
  • И т.д.

Но когда он решает создавать компанию? Когда видит потребность и знает, что может «подешевле купить и подороже продать». Но то, что он получает, это только лишь выручка.

А у предпринимателя кроме закупок есть и собственные издержки: затраты на доставку сырье и комплектацию, на оплату энергии и труда персонала, на сбор информации о поставщиках и потребителях, на логистику и многое другое.

Любая организация это система, состоящая из стратегии, структуры, процессов, а также персонала и его навыков, мотивации персонала, общих целей и ценностей, организационной культуры. Именно от состава системы и взаимодействие её составных частей, при прочих равных внешних условиях зависит размер прибыли.

По некоторым особенностям структуры и процессов компаний мы поговорим в данной статье.

1. Деньги — кровь организации.

Деньги в организацию поступают через продажи. Есть продажи, есть деньги. Вот как подходят к этому вопросу в ГК «Тритон»:

«Начинается все от торговли. Вся компания должна производить только то, что требуется торговым подразделениям. Они, для выполнения своих задач, вправе выставить любому подразделению компании любые требования, – говорит генеральный директор ГК «Тритон» Василий Мельников — все отделы мотивированы так, что все работают на рост. Когда человек обременен договорными обязательствами, то руководитель подразделения кровно заинтересован в качестве своего персонала»[1].

Каждая третья ванная, продаваемая в России, это ванная ГК «Тритон». И то, что отдел продажа диктует условия подразделениям компании, что производить и когда, это закономерно.

Но такая практика, это исключение в Российском бизнесе. Чаще идут претензии от производства к отделу продаж: «мы вот тут произвели, а вы продать не можете…». Но не будем о грустном.

Фирма, которая производит то, что нужно рынку, получает стабильный поток денежных средств. А знать, что нужно рынку, это одна из основных обязанностей службы продаж.

2. А что происходит внутри фирмы?

Деятельность компании ГК «Тритон» хорошо спроектирована. Все процессы в компании отлажены и сбалансированы:

«Производственный процесс в компании построен так, что директору компании запрещено вмешиваться в процесс. Работа на предприятии построена по принципу бригадного подряда. Все подразделения равны между собой и выстроены в одну линию… Если подразделение не требуется, то оно уничтожается…, — рассказывает Василий Мельников — Свое конструкторское бюро – осознанная необходимость. Если мы хотим конкурировать с Европой, с Китаем, мы должны технологически превосходить. Производителями оборудования предлагается всем одинаковое оборудование. .. такие станки и на Западе и в Китае. Но если сложить все полюсы, которые они имеют, то у них продукция гораздо более выгодная, чем у тебя. Поэтому тут по всюду разработки инженеров ГК «Тритон» [2] .

Стоит добавит, что в ГК «Тритон» упразднено среднее звено управления, как ненужное, потому, что единственная его функция, это передача решений сверху вниз и информации снизу вверх.

Приведём еще два интересных примера из опыта известного российского предпринимателя Вадима Туманов и компании «Тойота».

«В мае 1990 года Гавриил Попов и Юрий Лужков, недовольнее темпами дорожного строительства в Москве, предложили карельскому кооперативу «Строитель» подряд на ремонт столичных автодорог, в том числе крупного участка Московской кольцевой, -рассказывает Вадим Туманов- Мы перебазировали в столицу часть техники и начали реконструкцию 12-километрового участка МКАД. За 28 дней был выполнен объём работы, запланированный московскими дорожниками на год. Впервые на московских дорогах началась непрерывная круглосуточная укладка асфальта. Таких темпов столица не знала. Приезжали телевизионщики. Один оператор предложил продемонстрировать зеркальную ровность укладки: поставил на капот своих «Жигулей» стакан воды, наполненный до краёв, тронулся, проехал больше километра — на капот не выплеснулось ни капли.»[3]

Обратите внимание: 28 дней вместо целого года. Только задумайтесь, насколько эффективно была организована работа, и какую прибыль благодаря этому принесла фирма.

Еще один пример из личного опыта Вадима Туманова, который работал бригадиром на прииске имени Фрунзе:

«Летом каждый день проходил в напряжённом ритме, ни одного часа простоя. Всё делали для того, чтобы промприборы и техника работали круглосуточно, не останавливаясь. Мы по-своему организовали работу. Допустим, на участке работают 20 бульдозеров. Подходит время обеда — шабаш, заглушают моторы, один час все обедают. Таким образом, один бульдозер фактически сутки простаивает. Мы применили другую схему. Чтобы бульдозеры не простаивали ни минуты, стали подменять бульдозеристов рабочими ремонтной группы — на время обеда и в любых других случаях. Бульдозеристы обедают, а техника продолжает работать. Это повышало производительность. Вслед за этим мы впервые применили короткую подачу песков на промприборы. Обычно пески подавали на расстояние от 120 до 200 метров. Там, где работали мы, я предложил, чтобы плечо подачи песков не превышало 40 метров. Это ломало прежде принятую технологию золотодобычи всего «Дальстроя». Потом на прииске «Горном» прокуратура потребует расследования, каким образом нашему коллективу удаётся при больших объёмах работ сжигать так мало дизельного топлива. Подозревали, что топливо мы воруем. Мы работали в присутствии бдительных прокурорских работников. С год продолжалось следствие. Окончилась эта история рекомендацией местных властей всем горнякам перейти на наш метод. В условиях административно-бюрократического сумасшествия, усиленного особой системой «Дальстроя», мы впервые попытались руководствоваться не инструкциями, а здравым смыслом, и при этом брать на себя ответственность. Я видел, как это выпрямляет людей, уставших от бестолковщины, от глупых распоряжений, бессмысленной регламентации. Мне казалось, надо помочь человеку проявить себя, стать личностью, сделать его свободным — хорошим он станет сам.. Для нас обычной была рационализация: мы переваривали ковши, изменяя их форму по-своему, устанавливали более мощные электромоторы, ставили роторные шестерни с другим количеством зубьев, что заставляло скреперный ковш буквально летать»[4]

Схожий, не по реалиям, конечно, а по сути, подход и в компании «Тойота»:

«В компании «Тойота» составляется пятилетний план развития и вводится система материального поощрения сотрудников «Предложи новую идею». Есть данные, что «Тойота» «… получает более 60% своих астрономических прибылей от рационализации». Ещё одна особенность «Тойоты» — это пронизывающая всю компанию система предложений по рационализации производства, введённая на фирме с 1951 года. В прошлом году, к примеру, было подано около трёх миллионов предложений по улучшению трудового процесса (более 50 в среднем на одного служащего компании); 96% из них принято и внедрено. От большинства экономический эффект ничтожный, но складываясь вместе, эти мелочи приносят корпорации миллиарды иен экономии, поддерживая одновременно иллюзию «семейных отношении» в фирме. Ящик с запчастями отодвинут на метр в сторону, придумана новая, более удобная форма рукоятки у отвёртки, изменен угол освещения на рабочем месте — все это несущественно на первый взгляд, но в этом особая организационная культура — творческое отношение к делу, которое на «Тойоте» всячески поддерживается»[5].

Эти примеры объединяет приверженность рационализаторству, поощрению персонала к улучшению процесса производства (оказания услуги). И это дает результаты: компания даже в условиях российской специфики становится весьма конкурентоспособной. Ведь усовершенствование идет в сторону снижения издержек и повышения производительности. А это автоматически повышает прибыль.

А что происходит, когда предприниматель не до конца спроектировал свой бизнес и отдает его в руки исполнительного директора?

Вот статистика занятости квалифицированного менеджера с большими полномочиями (обобщение сделано С.В.Сычевым за 20 лет работы с предприятиями СНГ и Балтики): «из месячного фонда рабочего времени 168 часов, квалифицированная работа занимает 24 часа, работа средней квалификации — 48,33 часа, работа малой квалификации – 36,93 часа, простой — 58,73 часа». Интересная статистика. Менеджер выполняет в месяц квалифицированной работы 24 часа, а оплачивается она, будто он ею занимается все 168 часов рабочего времени в месяц.[6]

Вполне естественно, что наемный руководитель делает то, что считает нужным из своего понимания деятельности, из заданной свыше системы стимулирования его труда. А т.к. в качестве бонуса он получает обычно процент от прибыли, то обеспечение сбалансированной скоординированной работы фирмы подменяется заботой о других показателях (сиюминутная выручка, выжатая любой ценой прибыль и т.д.). А еще сознательно или бессознательно наемный руководитель старается стать незаменимым и замыкает на себя принятие решений по вопросам, по которым решения должен принимать персонал самостоятельно.

Каждая операция имеет стоимость. Но, например, менеджер по закупкам может потратить на поставщика в день 1 час времени, а может заниматься им весь день (8 часов рабочего времени). В первом случае в затраты организации будет включена стоимость 1 часа рабочего времени, а во втором – 8 часов. И зависит это в первую очередь от стандартов и процедур работы менеджера по закупкам, разработанных при проектировании фирмы (деятельности сотрудника). Читатель может заметить, что бывают не стандартные ситуации. Да, бывают. И для нестандартных ситуаций есть тоже свой стандарт их разрешения. В конце концов, в организации есть люди, в обязанность которых входит именно работа с нестандартными ситуациями.

3. Так откуда же берется прибыль?

Представьте две одинаковые фирмы. В одной менеджер по закупкам в среднем тратит на 1 поставщика 1 час рабочего времени в день, а в другой — 2 часа. При прочих равных условиях во второй фирме придется иметь штат менеджеров по закупкам в 2 раза больше, чем в первой. А зарплата персонала, это затраты… У какой фирмы прибыль будет выше?

И это касается всех операций.

Примеры, приведенные выше: с Карельским кооперативом «Строитель», который за 28 дней выполнил традиционный годовой объем работ; с ГК «Тритон», которая благодаря своей рационализаторской деятельности имеет себестоимость производства дешевле, чем в Китае, только подтверждают, какую роль в повышении производительности играет проектирование фирмы, ее структур и процессов.

4.Заключение (предпринимателю для размышления)

Здесь стоит остановиться и посмотреть на свое предприятие: как организована работа и что делается для повышения эффективности работы персонала?

  • Есть ли корпоративный кодекс
  • Есть ли стандарты, которыми руководствуется персонал в процессе своей деятельности
  • Есть ли четко прописанные регламенты выполнения тех или иных работ
  • Есть ли понятные критерии оценки труда персонала
  • Есть ли сформулированная и понятная система мотивации.

Сейчас весьма трудно найти хороших работников. Но можно сделать хорошие технологии, выполняя которые персонал будет давать необходимый компании результат.

Классически пример «Макдональдс», когда бремя руководства (начальника) разработать технологию, куда потом вставят человека.

Иногда мы слышим, что на предприятии нужны творческие люди. Это одна из самых опасных форм расточительства (неэффективности). Нерутинных операций может быть от силы до 10%. Остальное рутина. А в большинстве случаев творческие операции занимают 2% объема работ.

Можно слушать сотрудников, как они заняты, что работы очень много, что они не успевают ее вовремя и качественно делать, а можно делать замеры, пригласить консультанта и снять фотографии рабочего дня. И тогда все становится на свои места.

Если конвейер на предприятии задает ритм работникам, то в офисной работе такого внешнего инструмента для ритма нет. Поэтому приблизительное нормирование, просто необходимо. Здравый смысл требует проектирования работ.

Первым из известных специалистов на эту проблему обратил внимание Фредерик Тейлор. Логической вершиной рутинизации были предприятия Генри Форда, но здесь ритм задавал конвейер.

В современных экономических условиях свободных рынков уже нет, при этом идет сжатие мировой экономики. И забота менеджмента об эффективности деятельности становится жизненно необходимой.

 

Благодарности:

Авторы статьи благодарят Игоря Леонардовича Викентьева за возможность доступа к материалам воскресных online лекций https://www.youtube.com/channel/UC_Iwj8aoqP62qQ7RqFpQPnA?feature=em-subs_digest

 


[1] Источник http://www.neoconomica.ru/article.php?id=517

[2] Источник http://www.neoconomica.ru/article.php?id=517

[3] Туманов В.И., Всё потерять – и вновь начать с мечты, М., «Новости», 2011 г., с. 367-371.http://vikent.ru/enc/7028/

[4] Туманов В.И., Всё потерять – и вновь начать с мечты, М., «Новости», 2011 г., с. 191-193. (Источник: http://vikent.ru/enc-list/category/120/?myuserform1%5Bmyuserform1.left-events-block.mylist%5D%5Bpage%5D=5)

[5] Ляликов А.П., Трактат об искусстве изобретать, СПб, «Политехника», 2002 г., с. 328. (Источник:http://vikent.ru/enc/2392/)

[6] Источник https://www.youtube.com/watch?v=tlmDFKCcplY